DICAS RECURSOS HUMANOS

Perguntas Frequente nas entrevistas de emprego.

2007-09-22T09:54:00.000-07:00

Entrevista Psicológica

Descreva com breve palavras a seu respeito?
Fale sobre sua formação e um síntese de suas experiências

Quais foram suas principais realizações profissionais?
Projetos, realizações, novas idéias, etc.

Preferência para trabalhar em equipe ou sozinho ?
Avalie primeiramente as vantagens e desvantagens de ambos

O que você considera importante para aprimorar o seu perfil profissional ?
fale de cursos, aprender um outro idioma, etc.

Como se vê daqui há 5 anos ?
Coloque em prática sua ambição profissional, se é supervisor , você será gerente regional .

O que você faz em seu tempo livre ?
Fale de aperfeiçoamento pessoal, como vida em comunidade (igreja , clube, ong , etc), leitura de livros, atualizações profissionais ( participação em curso, palestra ), esporte e culto ao corpo ( caminhada, academia etc), e convívio com a família.

Você trabalha sob pressão ?
Lembre- se que pressão se refere a tempo, procure dar exemplos de situações vivenciadas.

Por que eu deveria contratá-lo para a vaga?
Valorize-se como profissional através de seu conhecimento e capacidades
individuais.

Qual o motivo de sua procura por um recolocação no mercado?
Nunca critique a empresa anterior, fale que esta buscando melhoria profissional e pessoal

OUTSOURCING

2007-06-21T14:12:00.000-07:00

OUTSOURCING
A empresa, ao decidir a melhor opção entre performar uma atividade internamente ao invés de terceirizá-la com um especialista ("make or buy analysis"), deve iniciar sua análise reconhecendo quais são suas competências essenciais ("core competencies"). As competências essenciais de uma empresa são aquelas em que a empresa serve de referência ("benchmarking") para competidores e potenciais fornecedores. Cada competência essencial é uma questão de conhecimento retido e não dos produtos ou funções existentes. São sustentáveis ao longo do tempo. Fazem diferença para o cliente. Os benefícios em combinar atividades internas com atividades terceirizadas são relevantes.
I ) Maximizando retornos através da concentração de investimentos no que a empresa sabe fazer melhor: Competências essenciais bem desenvolvidas são fortes barreiras contra competidores no presente e no futuro.
II ) Segundo e muito importante, é o uso de todo aporte de investimento e inovações que o apoio terceirizado oferece.
III ) Terceiro, em mercados sedentos por inovações, a estratégia de parceria reduz riscos e investimentos, criando maior rapidez na resposta às necessidades dos clientes.

"INSOURCING vs OUTSOURCING" : como regra geral, ATIVIDADES NÃO ESSENCIAIS PODERIAM SER CONTRATADAS DE UM ESPECIALISTA .
Para cada atividade não essencial que está sendo desenvolvida internamente, com recursos próprios, a empresa deve analisar se não compensaria desenvolver um apoio terceirizado para a mesma. A empresa deve medir sistematicamente se compensa continuar com a atividade internamente. Teoricamente, a atividade não essencial conta com as seguintes vantagens para a empresa contratante, se comparada a performance "in house".
I ) O custo é menor ;
II ) A qualidade é melhor ;
III ) O especialista consegue atualizar-se tecnologicamente mais rapidamente ;
IV ) É sustentável continuamente .
Notar que, na prática, por motivo de falta de amadurecimento dos potenciais fornecedores, a empresa decide por continuar a atividade internamente, pois consegue ser mais produtiva do que se terceirizá-la. CUSTOS TRANSACIONAIS A empresa, ao decidir manter a atividade internamente, deve estar preparada para suportar sua decisão com investimento contínuo em Pesquisa, Desenvolvimento de Pessoal, Infra-estrutura, etc, para ser ao menos tão competitiva quanto o melhor fornecedor de serviços que poderia contratar. Se não, fatalmente perderá essa competitividade ao longo do tempo. Um grande ganho em terceirizar é a economia de tempo por ter delegado o gerenciamento da atividade, e poder estar mais focado nas atividades mantidas internamente porque são a essência do negócio da empresa.

julho/2001

Rafael Herrera,
Sócio-Consultor da Prodix Projetos
cel. 9900-0169 (11)
prodix@prodix.com.br
www.prodix.com.br

Dicas para diminuir seu stress no trabalho

2007-06-14T08:26:00.000-07:00

1- Faça uma profunda avaliação da maneira como está a administração do seu tempo e dos seus subordinados.
2- Procure deixar 30% do seu tempo sem compromissos. Certamente eles serão preenchidos por situações de emergência que você nem sonha.
3- Faça uma avaliação da sua flexibilidade e comunicação. Conflitos são geradores de Stress.
4- Procure uma pausa no seu dia de trabalho. Evite almoços de negócios.
5- Procure deixar assuntos e reuniões mais pesadas para o início do dia. Evite-as no final da tarde.
6- Mantenha o controle dos assuntos com secretárias e subordinados através de agendas e follow ups descomplicados.
7- Cuidado com o celular, ele pode ser mais um fator de stress para você. 8- Planeje suas atividades semanalmente e mensalmente.
9- Aprenda a sentir seu corpo e sua respiração em qualquer situação de tensão. Pratique diariamente um relaxamento mental.
10 - Tire férias regularmente.

Dez mancadas que podem custar a sua cabeça !

2007-06-14T06:49:00.000-07:00

Por Max Gehringer

Falar mal do chefe - Matematicamente, a extensão do alcance das orelhas do chefe corresponde à soma da área total de todas as paredes da empresa. Até o espelho do banheiro é espião do chefe. Não importa o que o subordinado diga, nem onde, nem a quem, a coisa acabará chegando aos ouvidos do chefe. E de forma bastante ampliada.
Ofuscar o chefe - O chefe acabou de dizer, em uma roda de funcionários, que só conseguiu terminar a faculdade com muito sacrifício, porque era pobre... e o subordinado imediatamente se põe a falar sobre o MBA que fez em Harvard?
Botar a culpa no chefe - Nem sempre o caminho mais fácil é o mais seguro. E esse é o mais inseguro de todos.
Assumir responsabilidades que são do chefe.
Tratar o chefe como amigo íntimo na frente de estranhos.
Interromper o chefe. Não é que chefes não gostem de ser interrompidos. Eles detestam.
"Chefe temos um problema". Temos quem, cara-pálida? Você tem um problema. Tecnicamente, isso se chama "delegar para cima".
"Tenho certeza, chefe, de que você é aberto a críticas, portanto..." Portanto, quem disse isso não entende nada de certezas.
"É urgente?" Se não fosse, por qual outro motivo o chefe estaria pedindo pessoalmente?
"Ah, eu tinha entendido outra coisa".
O chefe, até onde se sabe, fala português. E, se não fala, aprender sânscrito para entendê-lo é um problema do subordinado.
"Ah, tem mais um detalhezinho". Chefes detestam detalhes, principalmente aqueles que eles mesmos esqueceram de lembrar...

O Lado Bom do DESEMPREGO

2007-06-04T18:19:00.000-07:00

Tudo na vida tem a primeira vez.
O primeiro choro
O primeiro sorriso
O primeiro banho
O primeiro dente
O primeiro passo
A primeira aula
O primeiro amor
O primeiro beijo (bem, vamos parar por aqui) e...O primeiro desemprego
Se refletirmos sobre as experiências das "primeiras vezes", pode-se facilmente observar que todas elas acrescentaram alguma coisa positiva em nós e em nossa vida.
Mas se o desemprego não é uma experiência agradável como o primeiro beijo, então por que acrescentaria algo?
Os atualmente desempregados sabem o quanto é desagradável.
Os que já estiveram desempregados, pelo simples fato de não quererem estar novamente, poderiam concluir que esta experiência não foi positiva e não acrescentou nada em suas vidas, muito pelo contrário, foi um período de grandes privações, nervosismo e ansiedade.
Os que nunca estiveram desempregados, considerem que tudo na vida tem a primeira vez e pode acontecer quando menos se espera.
A "experiência" do desemprego não é apenas do executivo contratado ou do trabalhador regular.
Os empresários e empreendedores também passam pela mesma experiência e sensação - sem chamá-la de desemprego - nas encruzilhadas da vida.
Chamo esta experiência de "momentos ampliados de consciência". É a mesma sensação, em menor escala, de quando recebemos a notícia da morte de um ente querido.
Neste momento parece que estamos adentrando a um novo meio ambiente que promove um extraordinário e enorme estado de alerta ou de consciência, junto com sensações de pavor e desespero.
Por vezes são necessárias horas para assimilar a nova e irreversível realidade e para iniciarmos o processo de adaptação.
Acho que nossos antepassados, na época das cavernas, sentiam isso quando lutavam ou fugiam de animais predadores ou de assemelhados mais fortes, e viam membros da família e comunidade serem impiedosamente mortos pelos adversários.
Talvez tenha sido a mesma sensação que o macaco teve ao deixar a proteção do alto das árvores e descer para o solo, quando começou a explorar as redondezas.
Diferente de nossos primos "homo sapiens" que foram extintos, sobrevivemos porque tivemos a capacidade de nos proteger em cavernas, construir armas para a nossa defesa, enfim, soubemos nos adaptar ao meio ambiente.
A experiência do desemprego ou da morte de um ente querido reproduz em nossa mente e corpo, mantendo-se as devidas proporções, as mesmas sensações de nossos antepassados.
A consciência desta nova realidade promove um violento impacto elétrico em nosso cérebro, como se todos os neurotransmissores fossem acionados, ocorrendo uma múltipla e simultânea descarga de agentes químicos.
Então a nossa sobrevivência no mercado de trabalho e na vida também depende de nossa capacidade de adaptação ao novo meio, sem aquele emprego ou atividade ou sem a presença de um ente querido que partiu.
Esta experiência é, então, uma ocorrência repetitiva e necessária no processo de evolução da humanidade. São momentos de ampliação da consciência do eu e do desenvolvimento da utilização do cérebro.
Toda a empresa, para cumprir os seus objetivos, deve ter como regra de conduta um menor índice de erros e um maior índice de acertos. O equilíbrio destes índices é fundamental para o sucesso e a sobrevivência de cada célula da empresa.
Se considerarmos que a experiência do desemprego desenvolve a nossa habilidade de adaptação ao meio, podemos concluir que ela aumenta a nossa chance de tomarmos as decisões corretas.
Dentro deste conceito, o executivo que teve uma experiência de desemprego deve ser mais maduro e eclético do que aquele que não teve, e tem muito mais possibilidades de se adaptar ao novo meio ambiente do que o que nunca esteve desempregado.
Estar ou ter estado desempregado não deve ser demérito para nenhum profissional, portanto não é necessário utilizar-se de artifícios para "encurtar" os períodos entre as empresas no currículo ou evitar mencioná-los na entrevista.
Esse período entre empresas pode ser interpretado como lições de sobrevivência e desenvolvimento da capacidade de adaptação e de valorização de um emprego.
O entrevistador experiente deveria considerar este aspecto ao selecionar um profissional, ou seja, contratar os que tenham experiência e aptidões técnicas específicas e também considerar a experiência de vida.
A adaptabilidade é uma habilidade absolutamente necessária para o sucesso profissional, já que o meio ambiente está em permanente mutação.
Para desenvolver a adaptabilidade temos que quebrar a nossa rotina, seja em pequenas coisas, como mudar o trajeto de ida e vinda do trabalho, escovar os dentes com a outra mão ou praticar alguma atividade diferente, como saltar de pára-quedas.
Quando estivermos adaptados à nova atividade, quer dizer que ela se tornou parte de nossa rotina e, portanto, chegou a hora de iniciarmos uma nova etapa. Assim é a vida.

Por Antonio Carminhato
* Antonio Carminhato é Instrutor de Qualidade de Vida, pós-graduado na Holanda, Diretor do Instituto Arte de Viver http://www.felicidade.com/ , que tem por finalidade elevar o nível de bem-estar e eficiência profissional, através de cursos de Qualidade de Vida pela Internet e empresas, além de ministrar palestras sobre o tema em todo o Brasil. E-mail: assessoriadeimprensa@felicidade.com

Peter Drucker

2007-06-04T17:42:00.000-07:00

Peter Ferdinand Drucker, falecido aos 95 anos, em Novembro de 2005, foi um homem de sete ofícios: economista, analista financeiro, jornalista, conferencista, consultor, autor e professor. Em todas estas profissões, viveu sempre de modo simples, sem secretária, batendo as próprias cartas numa máquina de escrever. Foi igualmente um homem marcado pela influência de várias culturas. Nasceu na Áustria (onde permaneceu até à adolescência), fez os estudos na Alemanha (até ao regime nazi ter chegado ao poder) e trabalhou na City londrina (até casar com a sua companheira de sempre, Doris Drucker). O casal emigrou para os Estados Unidos, quando Drucker tinha apenas 26 anos. Neste país sempre foi considerado o grande embaixador da tradição intelectual europeia. Enquanto a saúde o permitiu, tentava viajar todos os anos para a Ásia, em particular para o Japão – país cuja cultura sempre o fascinou e onde ainda hoje tem a maior legião de fãs. Apesar de sempre ter odiado o rótulo de “guru” (que associava a charlatanismo), existe uma grande unanimidade entre o meio académico e empresarial sobre o facto de não existir outra pessoa no mundo que mereça ostentar tal título. Afinal foi quem inventou a Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. Foi um dos raros pensadores que se pode gabar de ter mudado o mundo com as suas ideias ao inventar conceitos como as (re)privatizações, a gestão por objectivos ou a descentralização nas empresas. O maior legado de Drucker está, porém, na sua capacidade de interpretar o presente e de perceber as suas implicações para o futuro. Drucker tinha a capacidade de vislumbrar as tendências que irão produzir mudanças na sociedade, na economia e nas empresas. A ele se deve o diagnóstico de "descontinuidades" como a ascensão dos fundos de pensões no capital das empresas cotadas ou a emergência dos trabalhadores do conhecimento. Foi o primeiro a alertar que os trabalhadores são os donos do activo (o conhecimento) mais precioso da sociedade actual que ele apelidou de “pós-capitalista”. Acima de tudo, tornou a Gestão uma disciplina séria e respeitada, e acessível a milhões de pessoas. Na sua visão, a Gestão é uma disciplina prática e humanista. É uma "arte" que se alimenta de ciências como a Economia, Psicologia, História, Matemática, Teoria Política e Filosofia. E é também uma prática – como a Medicina – no sentido em que não interessa se o tratamento é, ou não, científico, mas sim se cura o doente. No seu entender, a gestão é fundamentalmente uma ciência social que lida com pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo empresarial (por isso, o autor dedicou vários livros ao mundo das organizações sem fins lucrativos). Apesar de todas estas contribuições, Peter Drucker, com a sua proverbial modéstia, recusava o título de ‘pai’ do Management (título que, apesar disso, se manteve nesta obra em sua homenagem).

GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DA INFORMAÇÃO

2007-06-04T17:28:00.000-07:00

por Cezar Antonio Tegon
As relações no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanças nos últimos anos, acentuadas principalmente na década de 80 graças ao amplo desenvolvimento da tecnologia. Essa reforma refletiu diretamente na atuação dos recursos humanos, que ficaram frente a frente com o desafio imposto pela nova realidade: abandonar a postura focada em processos burocráticos e de controle, como por exemplo a pagadoria ou o controle rígido de freqüência, para alavancar o crescimento da maior riqueza das organizações, as pessoas.
Se atualmente vivemos com facilidades de comunicação quem nem eram sonhadas há apenas trinta anos (nem a televisão era colorida no Brasil daqueles tempos!!), num futuro próximo tanto a distância quanto o tempo serão abolidos graças a investimentos brutais em redes de telecomunicações via satélite. Fechar negócios real time com o Japão por teleconferência será um ato banal.
Esses movimentos nos aproximam cada vez mais da "aldeia global" prognosticada por McLuhan. Alguns sintomas são sentidos nitidamente no meio empresarial, mesmo aqui, onde só se despertou para esse novo mundo no início dos anos 90. A entrada de multinacionais, o crescimento vertiginoso da competitividade são sinais claros de que o país entrou na roda viva da globalização.
O primeiro caminho trilhado pelas companhias foi, portanto, investir nos processos para garantir os resultados. Mas, na conta do capital intelectual, os valores realmente produtivos - as pessoas - ficaram em segundo plano. Ainda hoje, grande parte das empresas têm um perfil que dá pouca importância à gestão dos seres humanos.
Viver nessa realidade arcaica faz com que boa parte das organizações ainda convivam com a figura envelhecida do "departamento pessoal", estrutura que utiliza parte das tecnologias apenas para automatizar atividades burocráticas como folha de pagamento, prêmios, cálculos salarial etc., porém ficaram a parte os programas de gestão de estrutura organizacional, políticas de benefícios e prêmios relacionados a performance, planejamento de treinamento e desenvolvimento, entre tantas outras, restringindo espaço para uma ação estratégica.
Enquanto isso, aqueles que viram as pessoas como diferencial competitivo fizeram do RH a área integradora das estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se exceções, destacando-se no noticiário. Eles sabem que a chave do sucesso é pensar globalmente e agir localmente.
Para ter esse tipo de ação é necessário mover pessoas, idéias, produtos e informações ao redor do mundo a fim de atender as necessidades de uma mesma região. Isso demanda um aumento da capacidade de aprender para gerenciar diversidades, complexidades e ambigüidades pois uma empresa não é uma carteira de produtos e sim um conjunto de forças, habilidades individuais que são utilizadas para criar novos negócios.
Como atingir essa excelência? Algumas estratégias podem ser traçadas para facilitar o caminho das empresas que querem trilhar um caminho semelhante no futuro. A primeira coisa que se deve descobrir é a sua competência essencial, aquilo que a companhia faz melhor do que seus concorrentes. Esse será o seu diferencial e ele é resultado do conhecimento de todas as pessoas reunidos em uma única força.
Para obter essa sinergia, os profissionais da área de Gestão de Pessoas devem se tornar agentes de contínua transformação, desenhando processos e uma cultura que aumente a capacidade da organização de mudar. O passo inicial para a revolução é identificar falhas operacionais e implantar sistemas de informação descentralizados, orientados a processos, rede de comunicação ampla por intranet e Internet, conectados a fibra ótica e satélites que eliminarão a distância e, consequentemente, o tempo entre os contatos humanos.
Depois de acertar a infra-estrutura é preciso passar a ver a empresa como resultado de encontros multidisciplinares. Para chegar a esse estágio, deve-se começar a levantar as habilidades, conhecimentos e competências das pessoas e equipes da empresa, descentralizando a coordenação de fato para os gestores. Com isso haverá o momento em que o local de trabalho será uma espécie de área de lazer dessas pessoas, pois as atividades produtivas serão colocadas em prática de qualquer ponto do mundo.
___________
Cezar Antonio Tegon é responsável pela liderança da Unidade Gestão de Pessoas da ADP Systems ( Brasil ), sendo sua principal atribuição a de promover e manter a visão de inovação dos produtos e serviços de Gestão de Pessoas. Responsável pelo gerenciamento dos trabalhos de RHMAP – Metodologia de Análise de Processos e construção de software de Gestão. Tem mais de 15 anos de experiência na construção e implementação de soluções informatizadas para Gestão de Pessoas. É Graduado em Estudos Sociais, Administração de Empresas e Direito.

Empregabilidade ou Loveability. Saúde Profissional ou Afetiva?

2007-06-04T17:16:00.000-07:00

O termo da moda hoje é empregabilidade; a palavra vem do inglês Employability e significa o conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que tornam um executivo/profissional importante não apenas para sua organização, mas para toda e qualquer empresa. São características que transcendem à organização, pois atendem às necessidades do mercado de executivos/profissionais como um todo. Empregabilidade tem a ver com Saúde Profissional. Ter empregabilidade é conseguir rapidamente emprego em qualquer organização, independentemente do momento que vive o mercado em termos de maior ou menor demanda.Características da empregabilidade, por exemplo, são: falar mais de um língua, (inglês e espanhol), conhecer e respeitar diferenças culturais, saber tomar decisões dentro de um esquema de globalidade etc.
Ocorreu-nos que poderia haver uma analogia entre a "empregabilidade", basicamente um conceito ligado à vida e Saúde funcional e algo que chamaríamos de "loveability", algo muito mais estritamente ligado à vida pessoal, à Saúde Afetiva.
"Loveability" seria então o conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que concorreriam para que alguém pudesse ser amado por qualquer pessoa, em qualquer momento, independentemente da relação que tenha hoje.Nossa tese é que atualmente estamos dispendendo mais tempo buscando a "empregabilidade" muitas vezes em detrimento da "loveability". As causas deste desbalanceamento vêm desde falta de conhecimento de como operacionalizar o segundo conceito "loveability", por exemplo maior pressão no sentido de se buscar o êxito e realização profissional, até à visão míope de que há uma melhor seqüência (empregabilidade antes da loveability) para se buscar um e outro.É também fundamental que se diga que uma das características da empregabilidade é uma vida pessoal equilibrada, uma família ajustada, conflitos pessoais enfrentados e bem resolvidos.Que características então precisaríamos desenvolver para ter a "loveability"? Sem nenhum sentido de hierarquia e correndo o risco de eventuais omissões, vamos citar algumas delas:
Saber se colocar no lugar da outra pessoa, entender e atender suas necessidades,expectativas,desejos etc. O egoísmo é um algoz terrível nas relações.
Ser capaz de conversar com a outra pessoa nos assuntos que um e outro dominam, sem demonstrar possíveis descontentamentos com a defasagem dos conhecimentos da outra parte.
Usar os erros seus e da outra pessoa como oportunidade e motivação para aprendizagem, não enfatizando recriminações, rancores etc. A frase terrível é ‘Eu, não disse" ......!
Não repetir os mesmo erros, cometer erros, sim, mas sempre erros novos; vamos ser criativos!
Respeitar o ritmo da outra pessoa; não apressar demais as ações ou ter expectativas ideais em relação à velocidade de reação do outro.
Evitar a ênfase nas diferenças, sempre dando mais importâncias às igualdades e concordâncias.
Colocar-se com um prestador incondicional de ajuda, a qualquer hora sobre qualquer assunto; ouvindo sempre, antes de propor qualquer solução ou alternativa.
Comportar-se permanentemente como se estivesse nos seis primeiros meses da relação; não esquecer os aniversários, mandar rosas sem uma razão aparente, dizer "eu te amo" nos momentos mais inesperados, convidar para tomar um sorvete às 16 horas, abrir a porta do carro etc.
Usar sempre a primeira pessoa do plural; o "nós", antes de qualquer frase, passa um sentido inequívoco de parceria, projetos/conjuntos etc.
Respeitar a individualidade da outra pessoa; ninguém é obrigado a gostar de tudo que o outro gosta, de estar 100% do tempo com o outro etc. Uma relação não é uma prisão, as pessoas necessitam aprender que não se está junto apenas quando se está junto; a "loveability" implica em querer estar junto quando se está longe.
Ser proativo no trato de qualquer problema; a melhor maneira de resolver uma crise é pensar na sua solução "antes" que ela aconteça; isto significa também que um problema não se resolve empurrando-o com a barriga. Quanto mais cedo ele for colocado para o outro, maiores serão as chances de um entendimento e menores os conflitos.
A loveability está muito ligada à globalização/desconcentração das relações; quanto mais amigos houver mais ambos se beneficiarão. Os amigos resolvem, em parte, aquela síndrome da dependência total mútua. Nada mais perigoso do que "eu só tenho a você e só você serve para mim"; é a chamada dependência indevida que só empobrece a relação e aumenta perigosamente as expectativas de um em relação ao outro.
A coerência é outra característica da "loveability"; dizer o que se pensa e sente é fundamental para construção de uma relação de confiança total; o grande perigo é a chamada "mentira piedosa".
Cumprir prazos, promessas é também fundamental para reforço da dimensão confiança; nenhuma relação subsiste por muito tempo se não se cumprir o prometido.(por menor que seja sua importância)
Dividir informações é outra postura fundamental; não interessa muito se a informação que você tem é relevante ou interessante para o outro, o que importa é contá-la para o outro. Aqui entra o conceito de sinergia, quando a adição de duas informações/conhecimentos resulta num produto maior que soma das parcelas individuais.
Gostar de gente, especialmente de si mesmo, é outro aspecto fundamental; imaginemos como é possível gostar ou ser gostado por alguém se não gostamos de nós mesmos.
A "loveability" também se caracteriza pelo saber escolher o momento e a forma para dar boas e más notícias. A escolha do melhor momento tem a ver com a existência de poucas pressões naquela hora, no começo do dia, por exemplo; o relógio biológico da pessoa deve ser considerado. A forma diz respeito às características/estilo da outra pessoa, falar de maneira mais objetiva ou desbordar, usar mais ou menos tempo, colocar o problema como seu, enfatizar benefícios relativos a cumprimento de uma meta, maior segurança, melhor relacionamento, são algumas alternativas.
Não ter medo de errar, assumir riscos, ser pouco fiel aos dogmas, errar por ação e não por omissão, completam o conjunto de características da "loveability"; só se consegue algo melhor se acreditarmos que este algo ainda está por vir, se saímos de nossa ‘zona de conforto" e partimos para a busca da mudança.
A meta é compatibilizar a Saúde profissional e Afetiva.

Falta de comprometimento

2007-06-04T17:00:00.000-07:00

– Fica claro que um eventual receio de conflitar leva à falta de comprometimento. Quando as coisas não são discutidas e debatidas adequadamente, acabamos não nos comprometendo profundamente com elas. A discussão e o conflito trazem a adesão e compra das idéias e decisões por parte do time. Uma das outras causas para a falta de comprometimento é a eterna busca pelo consenso. Alguém uma vez disse “O consenso é burro”. Essa frase tem seu fundo de verdade. Quando todos consensam, não existe debate e com isso as decisões não evoluem. Não é preciso que tudo seja consensado para que as decisões sejam tomadas com alto comprometimento. Muitas vezes discutimos, discutimos e não chegamos a consenso nenhum. O importante é que o grupo esteja disposto a consentir com a decisão final tomada. Isso é ter comprometimento com o grupo. Mesmo sendo voto vencido no grupo eu vou sustentar a decisão como se ela fosse minha. Ainda assim posso continuar não concordando com ela no plano do pensamento, mas preciso estar fechado absolutamente com ela no plano das ações e da comunicação com as demais pessoas da empresa. Caso contrário, estaremos passando mensagens ambíguas e contraditórias que não ajudam em nada. Mesmo não tendo “ganho” certa discussão eu preciso me sentir ouvido e que minha opinião foi levada em consideração na tomada de decisão final que em última instância recai na mão do líder. Portanto, boa parte de se conseguir esse comprometimento está na mão dele, fazendo as pessoas sentirem-se ouvidas e garantindo que todos consentem e compram as decisões tomadas.Outro ponto que gera a falta de comprometimento é a tendência a se querer ter certeza de tudo antes de se decidir. Decidir é fazer uma escolha antecipando o futuro. O futuro é incerto, como conseqüência as decisões são sempre incertas e com riscos inerentes. No fundo as pessoas não compram as decisões tomadas pois têm aversão ao risco envolvido. Se essas mesmas pessoas discutissem mais abertamente os riscos que estão ou não dispostos a assumir a decisão convergirá mais facilmente e as pessoas comprarão melhor as decisões tomadas. Em geral, procrastinar as decisões não modifica seu risco nem reduz as incertezas. O risco muitas vezes é inevitável e ao invés de discuti-lo, ficamos na famosa “ analysis paralysis”, ou seja, a paralisia da análise.O efeito da falta de comprometimento sobre os demais funcionários da empresa é enorme. Grande falta de uniformidade de ações pode ser esperada quando um diretor fala que uma coisa foi decidida, mas que ele não concorda e que foi voto vencido. Ele falou que não comprou a idéia para seus subordinados. O que podemos esperar de ação por parte deles?Pessoas que demonstram compromisso comportam-se da seguinte forma:
Lutam por clareza e divulgam o direcionamento e as prioridades
Buscam alinhamento do time em torno dos mesmos objetivos
Desenvolvem habilidade de perceber rapidamente quando as decisões foram erradas, mudam rapidamente e aprendem com elas
São rápidas e não hesitam nos processos decisórios e se aproveitam de oportunidades que se apresentam devido a essa velocidade.
Conhecem o trabalho dos pares e sabem como contribuir e argumentar com eles.
As reuniões terminam com os participantes tendo certeza do comprometimento comum e com ações claras do que necessita ser realizado.